Los pilares de la transformación digital de las aseguradoras
Miércoles, 8 febrero, 2017

everis ha publicado "Hacia la organización digital", tercera edición de una serie de informes iniciados en 2015 que analizan las últimas tendencias en el sector seguros.

Según desvela el estudio, las empresas del sector se enfrentan a varios desafíos. Uno de los más relevantes es el nuevo contexto digital, que requiere cambiar la forma de trabajar y gestionar talento. Con esta realidad será necesario construir nuevas capacidades y prácticas de gestión alineadas con las utilizadas por los nuevos agentes del sector. Un ejemplo de este nuevo modelo son las startups insurtech (cuya financiación a nivel global alcanzó los 3.100 millones de dólares en 2015 según el informe Panorama Insurtech de everis). Las aseguradoras han de combinar estas nuevas capacidades con las que ya poseen para mantener su posición de liderazgo.

Digital Foundation: desarrollar agilidad en la organización

Una de las primeras necesidades de las aseguradoras que se inician en este proceso consiste en dotar de las estructuras y mecanismos de gestión necesarios para impulsar el desarrollo de la actividad digital y acelerar su transformación. 

Durante los últimos años, las aseguradoras han realizado diferentes iniciativas habitualmente vinculadas a la digitalización de la experiencia de cliente y de los procesos internos. En general se ha actuado sin un gran sentido de urgencia, lo que ha requerido dotar de estructuras que ayudan a evolucionar el negocio tradicional hacia el mundo digital de forma progresiva, abordando una digitalización incremental con foco en procesos, productos/servicios e interacciones con cliente.  

En lo que a organización se refiere, la actividad digital generalmente se ha concentrado en una o dos unidades de ámbito comercial y de operación, creando la figura del Chief Digital Officer (CDO) e impulsando funciones clave, como el marketing digital, la analítica de datos, la innovación, el diseño o la experiencia de cliente. Otras compañías han creado hubs digitales, integrando tanto funciones de negocio digital como funciones habilitadoras y consultivas.

En el momento actual, las oportunidades están sólo al alcance de aquellas compañías que sepan moverse rápido y de forma inteligente. Para aprovechar dichas oportunidades, las organizaciones deben evolucionar hacia modelos cada vez más ágiles y líquidos. Se trata de facilitar el movimiento rápido de talento interno y externo para trabajar en torno a nuevas iniciativas que se desarrollan bajo ciclos muy cortos.

Next Gen People: atraer y comprometer a los nuevos perfiles profesionales

Según datos de Unespa, el 97% de los trabajadores del sector seguros tiene contrato indefinido, mientras que su antigüedad media es la más alta en España tras la de los profesionales de las Administraciones Públicas, Educación y Salud. Este hecho contrasta con el impulso que la tecnología está dando a un nuevo modelo de relación empresa-empleado. En pocos años, el número de trabajadores fijos será inferior al de colaboradores que participan en proyectos a través de plataformas de talento abierto, fomentando la diversidad y la flexibilidad. Las compañías pasarán de acoger a profesionales que desarrollan toda su carrera en la misma empresa a generaciones que trabajan para varias compañías a la vez.

Esta nueva realidad va a requerir que las áreas de RRHH sean capaces de facilitar la integración de dicho talento a través de un nuevo enfoque en las prácticas de gestión. Procesos como el recruiting, la selección, la evaluación del desempeño, la retribución o la gestión del compromiso irán evolucionando hacia modelos soportados por tecnologías sociales que incorporan atributos como la eliminación de barreras físicas para acceder al talento, la instantaneidad para emitir feedback en tiempo real o la capacidad predictiva para tomar decisiones de manera proactiva.

Esta nueva versión del talento que ofrece el mundo digital implica que el centro de gravedad de la gestión del talento empieza a desplazarse hacia el empleado, que cada vez tiene más autonomía, control y responsabilidad sobre su desarrollo profesional. Este cambio de paradigma requiere que las compañías visualicen y gestionen a sus empleados y colaboradores bajo modelos experienciales.

Living Digital: generar conciencia digital para facilitar la transformación

El cambio de paradigma que vivimos no sólo se apalanca en factores y claves tecnológicas, sino también en aspectos socioeconómicos, demográficos y que, en general, se ha trasladado desde la sociedad hacia el mundo de la empresa a través de cambios en los hábitos de los consumidores, lo que ha acelerado la aparición de nuevos modelos de negocio que retan el statu quo de las organizaciones. Resulta curioso que los mismos consumidores, con un profundo conocimiento de la realidad digital, cuando ejercen de empleados de una compañía ven mermada de alguna manera esa conciencia. Este es un gran reto para las organizaciones y una de las principales responsabilidades de las áreas de RRHH en el proceso de transformación cultural.

Las compañías deben abordar este proceso de cambio de mentalidad a través de diferentes iniciativas apoyadas en la comunicación y en la involucración de los empleados. Se trata de reproducir el modelo de valores digitales para ser coherentes con ellos: participación, horizontalidad, transparencia, experimentación, apertura, etc. En definitiva, se trata de que los empleados no sólo comprendan sino que también vivan el significado del fenómeno digital.

Workplace of the Future: alinear métodos, herramientas y espacios de trabajo

La incertidumbre y la velocidad del cambio que caracterizan a la era digital ha provocado la aparición de nuevas metodologias de trabajo mucho más orientadas a la acción. En muchos casos, el driver de toma de decisión deja de ser el conocimiento o el business case para basarse en la experimentación y el aprendizaje. 

Los espacios y las nuevas herramientas de trabajo se convierten en facilitadores de los nuevos procesos y métodos a aplicar, y en un activo para atraer talento digital.

Asimismo, la Inteligencia Artificial y la Robótica contribuirán a que la tecnología no sólo actúe como habilitador, sino que desempeñe un rol cada vez más activo en el desarrollo de la actividad empresarial. Esta realidad requiere una nueva forma de orquestar la organización, que tiene implicaciones en procesos, modelo de gestión, estructuras, skills de los profesionales y en la cultura de la empresa. La convivencia entre humanos y máquinas será un reto a resolver por los directivos que quieran líderar la economía digital.

Digital to Customer: enrolar a los clientes tradicionales 

Una vez que la compañía desarrolla nuevos productos y servicios digitales, interactúa con el cliente a través de nuevos canales o crea nuevos modelos de negocio, entonces es necesario afrontar un nuevo reto: enrolar a los clientes tradicionales en la nueva propuesta de valor digital. Para ello, las aseguradoras deben aprovechar la red comercial y las plataformas de atención al cliente y tramitación de siniestros como palancas para impulsar el cambio en sus clientes. Dichos empleados y colaboradores son quienes mejor pueden informar, capacitar, retar, asistir y premiar a sus clientes para asegurar que el cambio se produce y se consolida.

Según Pedro Egea, Manager del Área de Consultoría de Negocio de everis, “las aseguradoras que quieran competir con éxito en este nuevo entorno deben mirarse hacia dentro y transformar sus capacidades internas. Se trata de alinear las estructuras, los procesos y mecanismos de gestión, el talento y las herramientas de trabajo con una nueva realidad que obliga a las organizaciones a ser más innovadoras, a trabajar de forma más abierta y conectada, a ser flexibles y ágiles, al mismo tiempo que mantienen la estabilidad de su negocio actual”.